Ctrl + ↑ Пазней

Инфографика как проверка гипотезы

Инфографика — парадоксальное явление. Все знают, что это такое, но никто не может дать бесспорного определения. У каждого она своя. Все понимают, хороша она или плоха, но никто не знает, откуда взял те критерии, на основании которых судит. Плюс это популярное клише маркетологов, манипуляторов и идеологов. Называть инфографикой то, что они делают, честным людям давно неловко.

Но есть одна штука, которая всё же сможет оправдать название «инфографика». Гипотеза. Если что-то нарисовано с целью проверить какое-то предположение, если изображение — как бы эксперимент, то это смело можно назвать инфографикой.

Пример. В 2013 году делал тестовое задание для Людвига Быстроновского, в котором нужно было проиллюстрировать, почему на планете сменяются времена года. Предположение было такое — если взять разные уровни (что происходит в космосе, на земле и на поверхности земли), и последовательно «надеть» их на ось времени, сможем сравнить эти процессы, картинка сложится.

Второй пример. 2015 год. Инициативная группа решила установить в Минске лебедевский «Знак, рядом с которым все фотографируются». В поддержку компании был нужен рассказ об уже установленных знаках. Так как актуальным был ещё и вопрос выбора цвета будущего знака, решил совместить познавательное с практичным. Не просто рассказать о знаках, а посмотреть на них в разрезе цветов. Я был почти уверен, что существует корреляция между цветами знака и, например, численностью населения города, в котором он установлен. Или между цветом и степенью удалённости от центра. Или ещё какая-то.

Рассказ на Бехансе, как я рисовал инфографику про знаки (англ.)

Гипотеза не подтвердилась. Никакой явной зависимости между цветами знаков и их расположением, историей или судьбой, нет. Что становится понятно за секунду, когда смотришь на инфографику.

Что касается тестового для Людвига, там вообще смешно получилось. Работа попала в «Тепло», я поехал в Москву на собеседование. Там Людвиг решил обсудить её со мной. Когда он узнал про «разные уровни, надетые на ось времени», реакция была такая: «П*#здец, ах, оно ещё всё и на одной оси. Ну, тогда это вообще клиника.» (Цитата почти дословная :)

Как видим, и там, и там гипотезы не подтвердились. Но выяснить это удалось только с помощью этих иллюстраций. А значит, эта история действительно про инфографику.

UPD: Благодаря рецензии Артемия Лебедева и уважаемым комментаторам в инфографике про знаки исправил несколько ошибок: единицы измерения, подписи в легенде, количество снесённых и изуродованных знаков, сами эти знаки, самым южным сделал знак во Владивостоке вместо Черкесска.

UPD2: Кирилл Беляев сформулировал всё это намного лаконичнее.

Двухмерный список для любой системы тайм-менеджмента

Основа всех известных мне систем тайм-менеджмента — список дел. Какая бы философия ни лежала в основе методики, реальный инструмент организации времени «на выходе» — это всегда какой-то сортированный набор действий. Упрощая, суть любой системы в том, каким должен быть этот список и как с ним жить.

Но список дел и сами дела — это, мягко говоря, не одно и то же. Для того, чтобы методика работала, обычно нужен дополнительный способ заставить человека следовать ей. Можно использовать специальную систему мотивации. Но есть и другой способ — улучшить списки. Не содержание, а сами списки как явление. Для неорганизованных и слабо мотивируемых людей (таких как я, например:) это может сработать лучше.

Если просто добавить к списку теги, получим двухмерный, улучшенный, список. Сущностно так произойдёт добавление к плоскости простого перечисления второй плоскости — контекста. Если построить систему работы со списком на переключении между этими двумя плоскостями, получим методику, не требующую идеологического «обслуживания». Роль мотиватора будет играть простота использования.

Объясню на примере своей работы со списками дел.
Процесс разделён на три части: наполнение списка, сортировка и «потребление».

Наполнение — просто добавление в конец списка поступившей задачи. Без иерархии, без системы, без каких-либо соображений, что с этим новым пунктом делать. Задача поступила — в конец списка. Готово.

Сортировка. Главный и краеугольный этап. Состоит вовсе не в том, чтобы разложить всё по полкам. А в том, чтобы пункты как бы приписать к этим полкам. Не разношу по папкам, не раскладываю, а просто добавляю к элементам списка теги.

В тегах кроется универсальность. Они и генерируют плоскость контекста, за счёт них можно менять системы тайм-менеджмента, не меняя списка. Допустим, мы придерживаемся календарного подхода — расставляем дела по дням и часам. Тогда нужно использовать теги времени. Используем GTD — теги мест, состояний, людей, проектов. Хотим расставить по важности — теги приоритета. И так далее. Или всё вместе. Перед нами бесконечная вселенная контекстов.

Этап «потребления» списка — сортировка по тегу. Это можно делать в начале дня, недели, месяца, года, заранее предполагая, в каких контекстах ты окажешься. Можно «по месту». Тоже полная универсальность и свобода.

Условное начальное состояние списка

Добавление пункта

Контекст времени

Контекст приоритета

Несколько контекстов вместе

Сортировка по тегу

Один раз поняв плоскость контекстов, в которых живу, и придумав теги под них, я практически избавился от необходимости думать о списках дел. Они заполняются и сортируются как бы сами собой. Система подстраивается под меня, а не я под неё.

Штука, которая позволила это чисто технически — приложение Workflowy. Конечно, существуют другие программы, в которых можно добавлять теги к элементам списка. Но в WF, в отличие от других, это реально основной инструмент, а не одна из запчастей «комбайна». Да и по другим параметрам Workflowy лучше всех.

Тайм-менеджмент

Есть мнение, что системы управления временем могут менять людей. Я тоже перебирал системы в надежде открыть способ стать кем-то лучше, «эффективнее» и «успешнее». Пока не понял, что должно быть ровно наоборот.

Про службу дизайнера

Несмотря на название «управление временем», тайм-менеджерские техники на самом деле должны быть в подчинении у времени. Как дизайнер должен быть слугой своего дела, так и система тайм-менеджмента должна быть слугой дизайнера, а не наоборот. Это системы должны становится лучше и эффективнее, чтобы суметь справиться с моим временем. Или с любым другим временем. Менять кого-то не в их компетенции.

В практическом смысле это значит, что мы обречены или на рождение своей собственной системы управления временем, или на значительную адаптацию существующих. Либо «родить» слугу, либо «воспитать». Других готовых рецептов нет.

Двухмерный список для любой системы тайм-менеджмента

Полезное действие

Когда изучал чешский язык, самой сложной темой для меня было спряжение глаголов в настоящем времени. Так как раздаточный листок с правилом был очень запутанный, сразу решил, что она такая непростая из-за него, а не из-за самих глаголов. Конечно, бросился листок переделывать.

Как переделывал листок (на английском)

Само правило действительно оказалось не таким уж трудным, но с первого раза ничего не получилось. Cвёл всё в одну таблицу, применил приём вынесения за скобки, группировку, поменял местами горизонтальную и вертикальную ось, крутил-вертел, играл со шрифтами. Но впечатление захламлённости так и не исчезло. Впрочем, это не мешало мне гордиться проделанной работой.

Понимание пришло, когда оказался в Школе стажёров Бюро Горбунова. Там узнал главное правило дизайна: у объекта должно быть чётко выраженное полезное действие.

«В центре работоспособного дизайна — идея полезного действия… Полезное действие системы — это ради чего она существует… первая задача дизайнера — определить полезное действие продукта.» (Артём Горбунов, artgorbunov.ru)

Понял, что не так с таблицей. Размытое полезное действие. Я о нём даже не думал, рассуждая в категориях «чтобы стало понятнее», «красивее», «чище» и в таком духе. Это была ошибка.

Полезное действие таблицы — помочь запомнить, какое окончание у глагола должно быть в зависимости от окончания инфинитива. Если бы сразу определил это, сразу понял бы, что чтобы улучшить таблицу, надо её упростить. Отказаться от групп (I—V) и примеров — от всего, что не помогает запоминать правило. Сгруппировать по смыслу, а не по традиции. Так наконец получится работоспособный вариант.

С определённым полезным действием листок стал чем должен был стать — помощником. Рассказ о том, как переделывал листок, на Бехансе.

«Понятие полезного действия — это очень хороший способ сконцентрироваться на том, что действительно важно, и сказать „нет“ всему остальному» (из лекции Артёма в Студии Лебедева).

Таблица для скачивания в формате pdf (370 КБ).

Главная ошибка дизайнера-энтузиаста

Искушённый читатель не мог не заметить подвоха в прошлом посте. Как так? Какие-то люди «с улицы» пришли в государственную организацию, где их приняли с распростёртыми объятиями, мол, ребята, делайте, что хотите, всё берём. Да так не бывает! Читатель прав. Идеалистическая картина в наших головах не имела ничего общего с реальностью. Расскажу о нашей главной ошибке.

Убеждение, что дизайнер должен быть инициатором изменений, — ловушка

Никто не думает, что повар должен рассказывать едокам, когда есть, но почему-то не спорят, что дизайнер должен рассказать, в каком моменте нужно изменить мир. Несмотря на то, что он не может влиять на чужие потребности, дизайнеру часто дают понять, что именно в этом состоит задача. Это очень льстит: приятно ощущать себя человеком, который «видит» проблемы других и знает, как их «решить». Но правда не меняется — изначально мы понятия не имеем, что нужно другим. Дизайнер ничем не отличается от повара, который не может диагностировать чужой голод.

То есть вы говорите:
— Давайте мы договоримся куда и зачем идти, у нас будет идея и миссия, и пойдем. Те, кто ходили этим путем ранее, добивались… результатов. А вам:
— Не, чуваки. Зачем все это? Какой путь? Тратиться же. Давайте вы лучше сегодня цены снизите.
Илья Андреев, Proximity Russia

Сходу что-нибудь предлагая, дизайнер сам создаёт себе проблемы: ощущение клиента, что ему пытаются что-то втюхать; мысль, что дизайнер действует в отрыве от реальности; обсуждение (чаще осуждение) предложенного объекта вместо обсуждения решаемой проблемы; собственное убеждение, что ты уже что-то сделал; ущемлённое самолюбие — короче, мириады проблем, которых можно было бы избежать, не предлагая.

Плакат, который висит на остановках сейчас, и черновик плаката, иллюстрирующий мини-теорию инфостендов

Вот и мы, ободрённые тем, что разрешили «предлагать», предложили БАЭС полностью изменить инфоплакат. Как вы уже догадались, нуждались они вовсе не в этом. Со старта мы получили все эти проблемы себе на голову.

Как надо

Инициатор должен быть с другой стороны. Повара должны попросить о том, чтобы он приготовил, дизайнера — о том, чтобы помог изменить мир. А он должен спрашивать, спрашивать и спрашивать. Потому что это единственный способ «увидеть» проблемы других.

Ctrl + ↓ Раней